実は1982年に国民車構想を掲げるインドの調査団が日本に来た時、僕はGMに呼び出されていて、調査団に会えそうになかったんだ。でも、ちょっと朝早く家を出て、帝国ホテルに泊まっている調査団を訪ねたんです。ホテルで黒板を借りて、出国ぎりぎりまで話をした。それで帰国したら、一行が待っていた。「ミスタースズキの興味深い話を聞いたから」と言って。あの時、帝国ホテルに行かなかったら、インド進出はなかった。
鈴木修 元スズキ株式会社社長
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良い会社は要望に応える。偉大な会社は市場を創り出す。
フィリップ・コトラー 経営学者
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バカなことは、小さいとだめなんです。バカは大きくなければいけない。
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ウォーレン・バフェット 投資家、バークシャー・ハサウェイ会長兼CEO
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自分のうしろ姿は自分じゃ見えねんだなあ
相田みつを 書家、詩人
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時代遅れになる原則は、そもそも原則ではありません。
ウォーレン・バフェット 投資家、バークシャー・ハサウェイ会長兼CEO
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スズキは3000億円しか付加価値を生み出していない。スズキは中小企業なんだ。
鈴木修
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部品や製品はもちろん、設備まで、いかに小さく、少なく、軽く、短く、美しくするか。それがコスト削減とともに、できあがったクルマの燃費向上へとつながる。小型車と同じ安全基準が適用される中でのこうした努力が「小さなクルマをつくることなら、誰にも負けない」というスズキの競争力を養う力になっていたと思います。
鈴木修
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メーカーは現場がどうモノを作るかが勝負で、システムだとか管理だとかは後からついていけばいい。
鈴木修
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「安くするために軽くする」という考え方は、スズキのクルマづくりの原点です。車体が1割軽くなると、コストも1割安くなる。そして、車体が軽くなった分、燃費もよくなる。これはいまでも生きています。
鈴木修
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私はよく「スズキは中小企業だ」と言います。「売上高3兆円で中小企業というのはおかしい」と反論されることもありますが、私が言いたいのは規模の話ではありません。会社の中身が中小企業のままだと言っているのです。他のメーカーと比べるとまだまだ見劣りします。
鈴木修
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会社というのは、いろいろ手間がかかっても、1から自分で作り上げた方が、いい結果が出る。世の中ではM&Aブームと言われた時期もありますが、少なくとも自動車産業でM&Aをやって大成功しているところはありません。自力でコツコツと積み上げてきた企業が成功し、ダイムラーとクライスラーのような大合併は、結局失敗だったと思います。フォードもせっかく買収したジャガーを売ってしまいました。
鈴木修
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私は、いざというときトップが直接乗り込むことは非常に大切だと思います。細かい話だけならディテールに通じた部長や課長のほうがうまくまとめるかもしれませんが、トップが動かないといけない局面があります。こちらがどれほど本気か、そのメッセージを伝えるには、トップが出ていくことに非常に大きな効果があると思います。
鈴木修
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弁護士には金を惜しむなということです。これは医者についても言えることですが、ケチケチせずに最高の人材を雇えば、その見返りは大きいことを知りました。
鈴木修
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クルマを生産していない国に行けば、100台でも1位になれる。従業員の士気を高めるためにも、スズキでも1番が取れる国があるんだというのを見せたかった。
鈴木修
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振り返ってみれば1980年を挟む数年間に、いまのスズキの原型をつくったと言ってもよいでしょう。とにもかくにも、がむしゃらに前だけを見て走ってきたのです。30年後のスズキを考える余裕などまるでありませんでした。クルマに例えてみれば設計図があったわけでもありません。明確な経営戦略や戦術が当時の私にあったはずもありません。それこそ我流というか、無手勝流でした。
鈴木修