豊田章男
トヨタ自動車社長兼CEO
豊田章男の名言
豊田章男の過去の名言をまとめた名言集です。
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自分たちが「なんでこんなことをやるのかな」と疑問に思うことは全部やらなくていい。「こうやったら、面白いのにな」と思うことをやりなさい。
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トップダウンとは、部下に丸投げすることではない。トップが現場に降りて、自分でやって見せることだ。
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改善は改革とは違うとよく言われます。しかし改善、改善、改善、改善とつなげていけば、必ずそれは時間がたってみると改革になっている。
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創業時代、自動車は海の物とも、山の物とも分からないようなベンチャーだった。それに付いてきてくれた人を大事にしたのが、トヨタの原点。社員、仕入先、販売店、誰であれ、同志と呼べる人たちは、やはり家族と思ってやってきたからこそ、今があるのではないか。問題解決できない話し合いが出来るのが、家族なのではないか。
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雇用を続ける、雇用を拡大している企業に対してのインセンティブがもう少し出てこないと、なかなか終身雇用を守っていくのは難しい局面に入ってきた。
出典: 2019年5月、日本自動車工業会の定時総会後の記者会見
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ちょっと一歩やると新たな変化点が生まれる。新たな変化点が生まれると悩んでたことの大したことと無い事と、分かった事と分からないことが分かってくる。
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厄介なのが成功体験です。世の中は変わったのに「以前はこれで成功した」とか「なんで変えるのか」と言い出した途端、成長は止まります。
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何もやらないと企業はそこで止まる。だからこそ体力とチャンスがある間に、いろんなことにチャレンジしなければならない。
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限界は、他人ではなくて自分で決めるものです。いくつになっても、皆さん自身が終わらせない限り、ずっと続くプロの道が待っています。
出典: 2019年1月、従業員に向けた年頭社長挨拶
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経営にとって一番問題なのは、課題があるということよりも、課題があるのかないのか、あるとすれば今どれだけあるのかがわからないということだと思います。
出典: トヨタ自動車2017年3月期決算説明会
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ボトムアップとはなんでしょうか?現場の事情や理屈をトップに押し付けることではないと思います。トップの考えに迫り、自ら自分の仕事のやり方を変えていくことではないでしょうか。
出典: 2020年1月、従業員に向けた年頭社長挨拶
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台数ばかり追わずいいいクルマを丁寧に創っていく。
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無理をして急成長しても、そのあと急降下してしまえば、多くの方にご迷惑をおかけします。リーマン・ショックによる赤字転落などを経て、どのような局面にあっても一年一年、着実に「年輪」を刻んでいく「持続的成長」こそが最も大事だと学びました。
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EVの社内ベンチャーはカンパニー制よりも、もっと進んでいます。EVを開発するメンバーには、社内で「今までどうしてこんなことをやっているのかなと思うことを全部解決していいから」と言っています。
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人間は経験したものからしか言葉と行動は出てきません。
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競争相手とルールが大きく変わろうとしている。建設的破壊と前例無視が必要だ。
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4代目プリウスについても、私はずっと言ってますよ、「カッコ悪い」って。主査の豊島には最後までそう言い続けました。でもそれが健全な議論だと思います。言いたいことが言える。多様性を認める。トヨタと言う組織を変えていくには、そういう活発なコミュニケーションが一番重要なのです
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社長にはどんな役割があるのか。たったの二つです。ひとつ目は「最終的に誰も決められないことを決めること」。そしてもう一つが、「その責任をとること」です。そして「誰も決められないこと」とは、得てして「やめる」ことです。何かをやろうとすること、何かを始めることは、放っておいても誰かが決めて行くものなのです。
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「イコール(一律)」なのは、自分の中では「ノットフェア(不公平)」。「イコール」は、「フェア(公平)」ではない。
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私はトヨタを守ってきたつもりなのに、トヨタの幹部を始めとする事技職から守られているという実感を私は持てない。トヨタの人たちは、ずっと機能分業の中で自分たちが正しいことを主張し、自分たちの機能を守ることを求められ、それが評価されてきたんだと思います。これが今も体に染み付いているので、皆さんの言動に距離を感じたり、会話が通じないと思うのではないでしょうか。
出典: 2020年1月、従業員に向けた年頭社長挨拶
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リコール問題の公聴会での私の心境は、「自分は国からも会社からも捨てられた。ただ、自分はトヨタが大好きだ。なら、その大好きなトヨタを守りたい」というものでした。
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数字による経済合理性だけではなく関係者の思いや心情にまで心を配ることが求められる。
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好き、嫌いじゃないですよね。好き、無関心ですよね反対語は。
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あまりに大きすぎることはトヨタにとって良くない面がある。外での戦いの前に、内での調整に追われるからです。だからこそ大きくなったことがトヨタの足を引っ張っていると判断しました。規模を小さくして、その場で決めるようにしようと。
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「アフター改善はビフォアー改善」をトヨタは続けている。我々は日々、改善に取り組んでいく。昨日まではこれがいいと思ってやっていても、違っていたらまた変えればいい。それを絶えずやり続けている。
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成長とは、たとえば当社であれば、「トヨタが成長すると世の中がよくなる」と言っていただけるようなものが理想。
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何が起きるかわからない激動の時代。だからこそ、変えてはいけないブレない軸と、未来のために今を変える覚悟を持つべきだ。
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「今よりもっといい方法があるはずだ」「今よりもっといいことができるはずだ」。私はそう信じています。それこそがトヨタの改善魂です。
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トップにはトップにしか分からない苦しみがある。判断と責任を取ることが社長の仕事だ。
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今回の労使協ほど、会社と私の距離を感じたことがない。組合、会社ともに生きるか死ぬかの状況が分かっていないのではないか?
出典: 2019年4月、労使協議会での発言
豊田章男の名言を見ている方へお薦めする名言
豊田章男の残した名言を分析し、それらの名言の傾向に近い名言を厳選して紹介します。
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自分より偉い人はみんな利用しなければだめだ。自分より偉い人を思うままに働かせることが事業成功の秘訣だ。
五島慶太 東急コンツェルン創始者
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「商業的に成功することは、大して意味がないんだ」と本当は思っています。仕事を続けるために一定の商業的な成果を上げなければなりませんが、それは目的ではありません。
宮崎駿 アニメーション作家、映画監督
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1ドル札同士を交換したら、双方が1ドルを持つだけだ。しかし、妙案を交換すれば、双方が二つの妙案を持つことができる。
リンカーン アメリカ合衆国大統領
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ユーザーの立場に近いものほど、イノベーションを起こす可能性が大きい。したがって大企業からではなく、小さな企業からイノベーションが生まれるチャンスが広がっている。
出井伸之 元ソニーCEO、クオンタムリープ創業者
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需要があるからつくるのではない。我々が需要を創り出すのだ。
本田宗一郎 本田技研工業創業者
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ビジネスの本質とは自らの足るを知りつつ、変化し続ける社会の中で、人々の役に立つことを常に考え、提供し続けること。
フィリップ・コトラー 経営学者
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芸人の実力が人気に追いついてきて「いい芸してるね」「技術があるね」なんて批評されはじめた頃には、もうブームは終わりに向かってるってことなんだよな。
北野武 お笑い芸人、映画監督
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自ら立ち上げたインターネット証券というビジネスモデルをぶち壊す。ビジネスモデルの創造者だけがビジネスモデルを破壊できる。
松井道夫 元松井証券社長
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レッドオーシャンでマーケットの取り合いをするなら競合に目を向けるでしょう。しかし社員数も規模も総合力も格段に勝るソニーさんやマイクロソフトさんを相手にいかにパワーゲームで勝つかではなく、任天堂のゲームに何の興味も示さなかった人たちがどうすればこっちを向いてくれるかを考えることに圧倒的な時間を使った。私は競合意識の非常に低い経営者です。
岩田聡 元任天堂社長
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起業は9割が苦労。喜びは1割しかない。それでも、世のためになる事業であれば、挑戦する意義は非常に大きい。
千本倖生 DDI(現KDDI)共同創業者、イー・アクセス、イー・モバイル創業者
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みんなが「お客様を楽しませたい」と思っている集団じゃないといけない。そうしないとお客さん本位の対応ができる会社にはならない。
岩田聡 元任天堂社長
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経営陣が行う決定で従業員に関するものほど重要なものはない。なぜなら、彼らが組織のパフォーマンスを決めるからだ。
ピーター・ドラッカー 経営学者
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同じ仕事を何の工夫もなく、ただ続けていれば十分だという時代は、完全に終わった。社員に夢を与えられない企業には将来性がない。
松本和那 マツモトキヨシ社長、衆議院議員
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叫びたい、我慢ならないっていう衝動が生まれたときに歌うべきなんだ。
長渕剛 シンガーソングライター、俳優
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企業が困難に直面するのは、いつでもその企業自身に原因があります。もちろん経済環境も無関係ではありませんが、問題の根源は常に企業自身にあるのです。日産の業績が傾いたのは日本の景気後退のせいでも、競争相手が強すぎたからでもありません。その原因は社内にあったのです。企業を弱体化させる因子は、必ずといっていいほど内部の構造にあります。
カルロス・ゴーン 元日産自動車CEO
豊田章男について
豊田章男は日本の自動車会社であるトヨタ自動車社長兼CEO。日本最大の自動車会社であるトヨタ自動車の創業家に生まれ、外資系投資銀行を経てトヨタ自動車に入社。スピード出世を遂げて2010年に社長に就任。就任早々リーマンショックを景気とした世界的不況で営業赤字に落ち込んでいた業績を立て直し、アメリカで起きたブレーキの不具合問題を沈静化へと導いた。その後は商品力の工場と原価低減のため新プラットフォームのTNGAを採用するなどし、史上最高益を達成した。
1956年(昭和31年)5月3日、愛知県名古屋市に生まれる。父はトヨタ自動車社長の豊田章一郎。慶應義塾高校から慶應義塾大学法学部へと進み、アメリカ・バブソン大学でMBAを取得。卒業後はアメリカの投資銀行A. G. Becker & Co.に入社。1984年(昭和59年)、投資銀行を退職しトヨタ自動車へと入社。トヨタ自動車では国内営業や生産管理の部署で働いた。業務改善支援室の課長を務めていた1996年、中古車の流通サイトの開発に取り組み、1997年10月にGAZOO.comを立ち上げた。その後、トヨタ自動車とゼネラル・モーターズ合弁の自動車製造会社NUMMIで副社長に就任。2000年に豊田章男は入社16年でトヨタ自動車の取締役にまで昇進。2009年1月に社長に就任した。
豊田章男が社長に就任した当時のトヨタ自動車はリーマンショックをきっかけとした世界的不況の中で苦しい状況にあり、2009年3月期の決算では4610億円の営業赤字を計上し、戦後初の赤字決算となっていた。さらに2010年にはプリウスのブレーキの不具合が問題化。2010年2月には豊田章男自らアメリカ議会の公聴会で証言し、その後の社員集会で涙するという場面もあった。その後、F1チームやGMとの合弁会社NUMMIからの撤退、新プラットフォームのTNGAの採用、部品の調達価格の低減などでコスト削減を進め、2010年3月期の決算では黒字化を達成。2014年3月期決算では純利益が1兆8000億円にものぼり、6期ぶりに過去最高益を更新した。