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アメリカにはアメリカの良いところがあります。国民性の違いが社会運営の違いにもなるし、経営の仕方も違ってくる。日本流がいいとか、アメリカ流がいいとか、というのはナンセンス。意味がない。

御手洗冨士夫     元キヤノン社長

この名言を見ている方にお薦めの名言

• 戦後日本の社会システムのもとで、サラリーマンは会社の成長とともに自分も大きくなったような幻想を抱きました。しかし実態はというと、成長がストップしたとたん会社は個人を切り捨てはじめた。組織が主で、個人が従という会社全体のシステムのもと、組織に裏切られ、個人が責任を取らされるケースまで生じています。組織に従属した個人というのがいかにないがしろされているか。彼らの気持ち、彼らの家族の気持ちを考えると、正直言ってたまらない気持になる。

  松井道夫    元松井証券社長

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• これからは個々の社員が起業家、事業家にならないとビジネスがうまくいかない。

  出井伸之    元ソニーCEO、クオンタムリープ創業者

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• 官僚や潰れる心配のない大企業の社員の間では、「大切なのは報・連・相」といわれた。何ひとつ価値を生まない組織内の情報交換が重要な仕事となったのだ。そんな組織で新たな価値をつくり出せるわけがない。

  堺屋太一    経済評論家、小説家

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• ほとんどの会社がいくら利益を上げたかっていう基準で評価していますよね。その結果、今の日本の社会を見たら分かるように、みんな心が荒れている、街を歩いていても険しい顔をしているでしょう。

  鍵山秀三郎    イエローハット創業者、日本を美しくする会創始者

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• 私には「オリックスをこうしたい」というような、目指している最終形はありません。あえて言えば、今日よりいい会社にしたい。だから、10年後のオリックスは全く違うビジネスを展開しているかもしれません。

  宮内義彦    元オリックス社長

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御手洗冨士夫の他の名言

• 私はいつも、ハイブリッド経営だと言っています。アメリカ流のいいところは取り入れて、悪いところは取り入れない。日本には日本の良いところがありますし、やはり、その国に合った経営をするのが一番いいと思う。

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• 株主総会で「東芝メディカルは高いんじゃないか？」と質問されたが、それはファンドの発想だ。ファンドにとって会社は商品だから、純利益、純資産と解散価値だけで見る。メーカーの発想は全然違う。私は会社を売るつもりで買うわけではない。10年、20年先を考えると、あの金額はリーズナブル、むしろ安かったなと思っている。永遠の成長力を導入するという企業の目的に照らせば高くはない。合理的だ。

  御手洗冨士夫

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• 数字なき物語も、物語なき数字も意味はない。

  御手洗冨士夫

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• 資本戦略や開発戦略はインターナショナルだ。しかし人事はローカルなものだ。移民が多く多宗教多民族で、ルールで成り立っている流動性の高い米国社会には米国のやり方がある。しかし日本は基本的には同一民族で、互助の精神が社会にある。だとすれば、その特色を生かす経営のやり方が合理的だ。日本では終身雇用が合理的だと考えている。

  御手洗冨士夫

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• 目標設定は、権限のあるトップが的確に行うことが絶対に必要です。トップダウンは独裁的との批判もありますが、ボトムアップこそ、トップの責任回避です。

  御手洗冨士夫

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• 終身雇用制のいいところは、多くの社員は終身雇用という前提で入社してくるので、たいていの社員は初めから会社に対する愛情を持っています。つまり愛社精神という文化的なコーポレートガバナンスが醸成されやすい。これが第一。それから教育をしやすいし、それが蓄積します。社員が失敗しても、その失敗が人と同時に残って、二度と繰り返さなくなる。

  御手洗冨士夫

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• スマホは全てが新しい技術でできているわけではありません。既存の技術を「編集」している部分が非常に多いのです。技術の組み合わせです。視点を変えつつも、時代の要請に合った「編集技術」というイノベーションの好事例でしょう。

  御手洗冨士夫

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• 終身雇用の良さは、社員が長期的に物事を考えられることです。こうした環境は、流動的でぷっつんぷっつんと切れるアメリカ型の環境より優れていると思います。日本のジャーナリズムは、日本のコアコンピタンスを古臭いと言ってけなすけれども、あまりに自虐的で嘆かわしいですね。もっと日本の企業風土の特徴を肯定し、誇りを持たなければいけないんじゃないですか。

  御手洗冨士夫

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• 技術を活用して、かなりの高付加価値製品を生んでいく。そして製造コストを生産技術によって下げていく。この2つを徹底的にやっていかなければいけない。

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• 新規事業こそキヤノンの本業。キヤノンは変身を遂げて大きくなってきた会社。

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