原価に占める労働コストの比率を下げるということが一番大事なのであって、一人ひとりの賃金を下げることではない。働く人の一人ひとりの賃金は高くてもいいんです。むしろ、これからは高くしていかないといけない。
御手洗冨士夫 元キヤノン社長
この名言を見ている方にお薦めの名言
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仕事を減らすことで自己投資の時間が増え、生き方を見直す余裕が生まれ、いまに至る道が開けた。
勝間和代 公認会計士、経済評論家
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今の官民給与比較は、公務員の世界の「安定」分を全く考慮せずに、給与額を民間と完全一致させようとしている。官民比較は、安定と給与額の総合比較をすべきだ。給与について官民を完全に一致させると公務員は「安定」分について完全なアドバンテージを得る。
橋下徹 弁護士、政治家
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「こんな練習をしたい」と提案してきた選手に、ハナから「そんな練習はダメだ」と言ってしまえば、もう二度と自分から提案することはないでしょう。私自身、自分の情報だけで指導していては、私のキャパシティ以上の組織にはならないと思っています。だから、選手からの提案はよく聞き、「なるほど、そうだよね」とまずは肯定するようにしています。それから、「でもね、これこれこういう理由で、半年ぐらい様子を見てから始めたほうがいいと思うけれど、どう思う?」といったやり取りをします。
原晋 陸上指導者
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適度な自省は必要ですが、1日の大半を「自分はほかの人からどう思われているか」「自分の過去の行動は間違っていたのではないか」「自分の将来はどうなるのか」など、「自分」というものにこだわりすぎると、不安が不安を呼んで、悩みが増殖してしまう。
勝間和代 公認会計士、経済評論家
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通常、人間は議論に負けても自分の所論や生き方は変えぬ生きものだし、負けたあと持つのは負けた恨みだけである。
司馬遼太郎 小説家
御手洗冨士夫の他の名言
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私が着任当時わずか社員13人だったキヤノンUSAが、23年後の帰任時にはトータルで6400人を要するまでに成長する過程で、ずっと第一線に立ち続け、多くの経験を積みました。その経験を通して、私なりに真の国際人に求められる条件を模索してきました。その基本は「違い」を理解できることです。日本と欧米はどこが違うのか知ることです。
御手洗冨士夫
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対抗していくには、価格競争ではなく、イノベーションによる、付加価値の高い製品を産み出していくしかない。
御手洗冨士夫
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成長しなければ雇用も生み出せませんし、賃金を上げることもできません。また配当をすることも、社会貢献をしていくこともできません。従って、いかなる条件の中でも、企業は成長を求めるしかないのです。
御手洗冨士夫
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私はいつも、ハイブリッド経営だと言っています。アメリカ流のいいところは取り入れて、悪いところは取り入れない。日本には日本の良いところがありますし、やはり、その国に合った経営をするのが一番いいと思う。
御手洗冨士夫
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会社で最も資金を使うのが工場です。ここを合理化すれば損益が改善し、キャッシュフローも楽になる。そう考え、調査の末に出合ったのが、セル生産でした。ベルトコンベヤーを使うライン生産と違い、十数人のチームが製品を組み立てます。ライン方式ではコンベヤーのスピードを上げない限り生産性は上がりませんが、セル方式なら創意工夫の余地が生まれ、作業者が習熟することで生産性が上がります。ラインで滞留する在庫が減り、資金繰りも楽になる。これだ、と確信しました。
御手洗冨士夫
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私は常々、バランスシートを見てほしいと言っている。BSは損益計算書の積み重ねの通信簿だ。PLには資産も借金も書いていない。キヤノンは業績が伸びていないといっても、BSはまったく劣化していない。
御手洗冨士夫
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経営は、その国の国民に任せるべきだ。おのおのの会社の経営というのは、その国の文化や伝統、行動形式に合わせるのが一番合理的だ。
御手洗冨士夫
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株主総会で「東芝メディカルは高いんじゃないか?」と質問されたが、それはファンドの発想だ。ファンドにとって会社は商品だから、純利益、純資産と解散価値だけで見る。メーカーの発想は全然違う。私は会社を売るつもりで買うわけではない。10年、20年先を考えると、あの金額はリーズナブル、むしろ安かったなと思っている。永遠の成長力を導入するという企業の目的に照らせば高くはない。合理的だ。
御手洗冨士夫
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数字なき物語も、物語なき数字も意味はない。
御手洗冨士夫
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世界中どこの会社も現場とトップの一体感のある会社はやはり強い。
御手洗冨士夫