生産の国内回帰を進めているのは、生産現場の人材の質は日本が圧倒的に高いことが大きな理由です。
御手洗冨士夫 元キヤノン社長
この名言を見ている方にお薦めの名言
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会社が大きくなっていく過程では、自分自身が置かれている立場も変わりますし、組織の作り方も違います。何回も変化しますから、常に会社の変化のスピードよりも自分が一歩先を考えて成長していかないとダメだな、というのが実感です。
平野岳史 フルキャスト創業者
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ネットワーク技術の進歩は、ビジネスの世界にとって大きなチャンスであるとともに、既存のやり方が通用しなくなるという意味で大きなチャレンジでもあるのです。
出井伸之 元ソニーCEO、クオンタムリープ創業者
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本来、イノベーションを起こすためには、もっと社外の人材を入れるべきであり、いろいろな血を入れ、本当の意味でのダイバーシティ経営をするべきだ。
新浪剛史 元ローソン社長、サントリーホールディングス社長
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ビジネスの本質とは自らの足るを知りつつ、変化し続ける社会の中で、人々の役に立つことを常に考え、提供し続けること。
フィリップ・コトラー 経営学者
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企業と社員の間に築かれた信頼関係ほど大切なものはない。経営者から正当な報酬を受けていないと感じた社員は、疎外されたと思うだろう。社員が経営者に不信感を抱くようになった途端に、その企業の将来は危うくなる。
ハワード・シュルツ 元スターバックスCEO
御手洗冨士夫の他の名言
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対抗していくには、価格競争ではなく、イノベーションによる、付加価値の高い製品を産み出していくしかない。
御手洗冨士夫
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私が着任当時わずか社員13人だったキヤノンUSAが、23年後の帰任時にはトータルで6400人を要するまでに成長する過程で、ずっと第一線に立ち続け、多くの経験を積みました。その経験を通して、私なりに真の国際人に求められる条件を模索してきました。その基本は「違い」を理解できることです。日本と欧米はどこが違うのか知ることです。
御手洗冨士夫
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成長しなければ雇用も生み出せませんし、賃金を上げることもできません。また配当をすることも、社会貢献をしていくこともできません。従って、いかなる条件の中でも、企業は成長を求めるしかないのです。
御手洗冨士夫
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いまのようなスピードの速い時代になると、一カ所でものを生み出して、世界中にばらまくやり方では間に合いません。そこでいま私が考えているのは、三極体制による経営です。本社を東京とアメリカ、ヨーロッパにつくります。メーカーの本社とは、研究、開発、生産、販売の機能を持ったものを指します。アメリカやヨーロッパでは、東京では開発していない技術を核に、新しい製品を展開していく。そうした体制で、経営スピードを上げて世界の市場をカバーしていきたいのです。
御手洗冨士夫
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会社で最も資金を使うのが工場です。ここを合理化すれば損益が改善し、キャッシュフローも楽になる。そう考え、調査の末に出合ったのが、セル生産でした。ベルトコンベヤーを使うライン生産と違い、十数人のチームが製品を組み立てます。ライン方式ではコンベヤーのスピードを上げない限り生産性は上がりませんが、セル方式なら創意工夫の余地が生まれ、作業者が習熟することで生産性が上がります。ラインで滞留する在庫が減り、資金繰りも楽になる。これだ、と確信しました。
御手洗冨士夫
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私はいつも、ハイブリッド経営だと言っています。アメリカ流のいいところは取り入れて、悪いところは取り入れない。日本には日本の良いところがありますし、やはり、その国に合った経営をするのが一番いいと思う。
御手洗冨士夫
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私は常々、バランスシートを見てほしいと言っている。BSは損益計算書の積み重ねの通信簿だ。PLには資産も借金も書いていない。キヤノンは業績が伸びていないといっても、BSはまったく劣化していない。
御手洗冨士夫
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経営は、その国の国民に任せるべきだ。おのおのの会社の経営というのは、その国の文化や伝統、行動形式に合わせるのが一番合理的だ。
御手洗冨士夫
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株主総会で「東芝メディカルは高いんじゃないか?」と質問されたが、それはファンドの発想だ。ファンドにとって会社は商品だから、純利益、純資産と解散価値だけで見る。メーカーの発想は全然違う。私は会社を売るつもりで買うわけではない。10年、20年先を考えると、あの金額はリーズナブル、むしろ安かったなと思っている。永遠の成長力を導入するという企業の目的に照らせば高くはない。合理的だ。
御手洗冨士夫
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数字なき物語も、物語なき数字も意味はない。
御手洗冨士夫