コンビニの「常識」にとらわれない様々な試みを地域発でやってもらう。そのための方法はただひとつ。現場に大胆に権限を委譲することです。そこで支社制度を導入しました。それまであった20の運営部を解体し、全国に7つの支社を配置しました。運営部は決定権を持たず、本部の指示通りに動く区割りに過ぎませんでしたが、新たに任命した支社長には一定の金額・人事についての決裁を委ねました。また、出店の意思決定や商品戦略など、本社がすべてコントロールしていた機能の大半を支社に移譲しました。本来は本社が独占していた商品開発の機能すら、その機能の一部を地域の支社に移してしまいました。
新浪剛史 元ローソン社長、サントリーホールディングス社長
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役者にもスタッフにもまずは「それぞれのアイデアを出してくれ!」と頼むんです。もちろん俺が最終的なジャッジはするけど、それぞれが自分の分野のプロだからね。互いに尊重しあわないと、いいものなんてできない。
蜷川幸雄 演出家、映画監督
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チームを強化する時、たいがいは他球団からの補強や外国人選手の獲得を考える。違うんだよ。今いる選手の中から模範となる人間を育てることが先決なんだ。
野村克也 プロ野球選手、監督
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優秀な人を雇い、彼らを留まらせたいなら、序列に基づいてではなく、アイデアに基づいた経営をしなければならない。そのアイデアとは、勝つための最高のアイデアだ。
スティーブ・ジョブズ アップル創業者
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コーチの第一義は、自信を無くしている、目標を失っている選手に、いかに意欲を出させるかということ。
野村克也 プロ野球選手、監督
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リスクには、「リスク認識」「リスク軽減」「リスク反応」「再構築」という4つの段階で対応するものです。特に被害は、リスクへの認識と軽減をどの程度やっていたかによって違ってきます。
竹中平蔵 経済学者、政治家
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違う文化の人が一緒になってビジネスをするわけですから、最初は苦労します。でも1週間もすれば分かり合って助け合うようになる。自分とはバックグラウンドから何から全く違う人といや応なく向き合うことになる。こういう経験が視野を広くする。
新浪剛史
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縁を大切にすること。人は巡り巡り、仕事も巡り巡ってくる。サントリーに入ってから、これまでの仕事がいろんなところでつながってきたんですよ。人、土地、会社も、巡り合わせがある。誰かが上から見て操っているのかと思うくらい、どうしてこうなるのか、本当に不思議です。
新浪剛史
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「有言実行やってみなはれ大賞」を作って、国内外を問わず面白いアイデアには予算をつけて実現する仕組みを作りました。「守る」よりも「攻める」。それがサントリーの企業文化だと思っています。その環境を、国内だけでなく海外にも広げていくつもりです。
新浪剛史
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目の色、肌の色の違う人がグループに入ってきて、いろいろな立場の人みんなが物を言いやすい環境を持つのがグローバル企業の姿であるはず。
新浪剛史
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コンビニは「時間を買う店」だといわれてきました。最も伸長したのは、日本経済がバブルに向かっていく時期でした。つまり、日本人の多くが超多忙だった時代です。時間を省ける便利さで評価を集めたコンビニは、その後も、画一的で効率的な経営に力を入れてきました。現在でも競合企業の多くは、これまでの方向性を維持しようと考えているようです。しかし、効率を考えるだけでは挑戦は生まれません。どこかで行き詰ってしまいます。
新浪剛史
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私は人間とは「感情の動物」だと考えています。人間は誰しも、臆病になったり、調子に乗ったりする。そうした感情を抑えて、理性や倫理を重んじるために、どんな仕組みをつくるか。集団のなかに秩序や規律をどうつくるかが大切です。
新浪剛史
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経営の本当に大事なことの1つは、共感を得られるようなリーダーになること。現場との一体感を持たなければ、何事も進まない。
新浪剛史
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サントリーはグループの規模がこれだけ大きくなり、外国人の仲間も増えた。それぞれがバラバラにやっていたら絶対にダメ。根っこは一緒でなければならない。
新浪剛史
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社内でも対話を大切にしています。毎年3月と9月に、札幌から福岡まで全国8か所でローソンセミナーを開いています。オーナーに新商品を説明するイベントですが、この機会を活かそうと、私が社長になってからは、社長が経営方針を直接伝える説明会の時間を設けました。毎回1時間、年間60回程度になります。
新浪剛史