「いかに1円でも高い金額を、顧客に気持ち良く払ってもらうか」ということが顧客単価上昇のポイント。ところが日本のビジネスにおいて、いかに価格をあげるかということについていままであまり重要視されてきていませんし、そのノウハウも蓄積されているとは言い難い状態だと思います。
勝間和代 公認会計士、経済評論家
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意思決定が遅くなることはしたくない。これ一番大事なこと。
松浦勝人 エイベックス創業者、音楽プロデューサー
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私が「人」にこだわるのは、物事のイノベーションは人の行いだと考えるからです。まさに人材こそ差別化を生み出す源泉といえます。
北尾吉孝 SBIホールディングス創業者
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デフレというのは、失敗を恐れ何もしない人や企業が得をする環境を作ってきた。つまりコストカットする人が出世してきた。そのなかで同質性を好むようになり、社外取締役を始め、流動性のある人事が避けられてきた。欧米の企業などはトップの異動も激しくなる一方、日本人のマインドはこの15年間で弱くなり、企業経営者のレベルも落ちてしまった。
新浪剛史 元ローソン社長、サントリーホールディングス社長
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まともな動機とやり方できちんと儲けて、その金を私利私欲ではなく、他人や社会のために使えばいい。そうすれば、それは巡り巡って最後には自分に返ってくる。
北尾吉孝 SBIホールディングス創業者
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「損して得取れ」というのは、非常に含蓄に富んだ言葉だと思う。お客から支持されなければ、商売は成り立たない。お客に来てもらうには、こちらが損をしてでも、お客に喜んでもらわなければならない。これは商売の原点だ。
松井道夫 元松井証券社長
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日本のメーカーは毎年製品をリニューアルしていますよね。海外のメーカーから見たらあり得ないことです。わざわざ研究開発費を使って自社の製品を陳腐化して、不良在庫にしています。「オーブンレンジがスマホにつながるようになりました」といっても、たいていはどうでもいい機能です。なぜそれをやるのかというと、研究開発の人員がいて、予算もあるから。
勝間和代
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ひとつのビジネスモデルが寿命を迎えた時に新しいビジネスモデルが勃興し、かつ古いビジネスモデルから市場や人材が流動することで、新たな成長が生まれる。
勝間和代
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もっとも希少で有限な要素は「時間」です。「お金」でも「知識」でも「労働」でもありません。「お金」は時間があれば、利子で増やすことができます。「知識」も時間があれば、学んだり調べたりして増やすことができます。「労働」も同じです。長い時間働けばいいのです。しかし、「時間」だけは、すべての人に平等に一日二四時間と限られています。
勝間和代
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大きく変化する時代で大事なのは「組織は当てにならない」という前提で生きること。変化の少ない安定した時代には、大きいほうが有利なんです。でも、大きいからこそ変化には弱い。これからの時代は、変化に対していかに柔軟に対応できるかということがとても大切です。
勝間和代
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人間心理として面白いのが、一度ロイヤル顧客になってしまうと、多少不都合な材料が出てみても、逆にこれまでその定番やシリーズに投資をしてしまったことを正当化するため、なるべくその商品サービスの良いところを積極的に見つけようとして、その商品を買う理由を顧客のほうが見つけてくれるのです。
勝間和代
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「空気」を読んだ上で、その空気とは違うことをあえて言い切る勇気を持つこと。
勝間和代
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わずかな変化であっても、毎日コツコツと新しい方向に進んでいけば、大きく変われる。
勝間和代
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どの分野に移動しても適応可能なポータブルスキル、例えば技術や顧客網、仕入れ先との信用、経理や人事などのオペレーションスキルなど、新しい仕事場でも使える無形固定資産があって、初めてキャリアを積み重ねていくことができる。
勝間和代
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私がコンサルタント時代に叩き込まれたのは、「新規事業の売り上げは、既存事業の売り上げの10倍にも100倍にも値する」ということ。例えば、既存事業の売り上げが10億円単位で、新規事業は数千万円程度でも、その将来価値は全く異なります。既存事業はこれから売上高が下がるしかありませんが、新規事業は大きく成長する可能性があるからです。
勝間和代